刘教练你要找合适的人，还是找让自己舒服的人
晋平公问，有一个位置空着，谁适合去？
祁黄羊报出一个名字。
解狐。
平公愣了一下。
这不是你的仇人吗？
祁黄羊的回答很干脆：您问的是谁能做这件事，没有问谁是我的仇人。
过了一段时间，另一个位置需要人，他又推荐了自己的儿子。
平公再次问。
这不是你儿子吗？
回答还是那个意思：问的是适不适合做事。
这个故事，记在《吕氏春秋·去私》中。祁黄羊就是古代文献中所说的祁奚。
它最有力量的地方，在于两次推荐方向相反，依据却要相同。
不能因为讨厌一个人，就抹掉他的能力。
也不能为了表演自己公正，故意忽略一个合适的亲近者。
当然，仅靠推荐者说一句“我很公正”，还不够。现代组织需要让判断能够被复核，避免关系与权力藏在好听的话里面。
但先问清“这个位置需要什么”，已经能把很多私人好恶照出来。
人挑接班人，也常有一个不肯直接承认的愿望。
最好懂我。
再往下，是最好像我。
讲话像，做事像，连皱眉头的位置都熟悉。
这样看着放心。
可世界以后要问的问题，未必还适合用同一套表情回答。
接力棒交给一个复制品，心理上比较平稳。
事业能不能往前，却是另一回事。
比尔·盖茨怎么把一份工作，拆开交给别人
提到微软，许多人会先想到比尔·盖茨。
作为公司的共同创办者，他的名字长年与微软连在一起。这样的人要减少日常参与，公司不能只准备一场告别仪式。
2006年，微软宣布盖茨将于2008年退出日常工作，并安排两年过渡。
其中，雷·奥兹开始接任首席软件架构师，与盖茨共同处理相关职责；克雷格·蒙迪承接研究与战略方面的工作。
当时的首席执行官已经是史蒂夫·鲍尔默。此次交接，主要涉及盖茨仍承担的日常职责，计划也保留了他的董事长及顾问角色。
这份安排值得看的，是它没有把“盖茨”当作一个整体，找另一个人原样替换。
而是把事情拆开。
技术架构谁负责。
研究方向谁接续。
过渡期间怎么协作。
之后向谁汇报。
接班从一个人的分量，变成一组能够交接的职责。
这并不意味着此后所有决定都正确，也不意味着宣布过渡，就已经解决了组织的全部难题。
但它至少承认，一位创办者多年形成的作用，需要被认真展开，才能由别人承担。
很多交接之所以失败，是因为桌面上的职位交出去了，桌面下的习惯没有。
新负责人说一件事，大家先看老负责人的眼色。
老负责人嘴上说“你决定”。
眉毛已经把审批意见发完了。
久而久之，接班人要么变得畏缩，要么只能用强烈冲突证明自己真的有权。
两种局面，都让人很累。
交接需要交工作，也需要让新的决定真正发生。
你的数字分身，会不会替你继续坐在主位
2051年，顾衡准备离开自己创办的社区科学教育中心。
他做了二十年。
从租一间屋子、摆几张旧桌子开始，到后来有了稳定课程和几名教师，许多孩子在这里第一次拆开一台小机器，第一次认真问“为什么”。
理事会选出的新负责人叫夏沐。
她的表达很直接，做事节奏也快。顾衡欣赏她的能力，又不太习惯她开会时连续追问的方式。
为了交接，中心用历年课程、会议记录和项目笔记做了一个辅助系统，可以查询顾衡过去如何处理类似问题。
系统很受欢迎。
一开始，它帮大家找到旧材料。
后来，讨论新项目时，总有人先问：“顾老师以前会怎么选？”
再后来，夏沐的一项试验课程被搁置了。
系统提示：与既往教学理念存在差异。
夏沐找顾衡谈。
“您想留下的是原则，还是过去二十年每一次选择？”
顾衡说：“我是怕你们少走了那些弯路，也少懂了我们为什么这么做。”
她点头。
“那就把弯路讲清楚。但这次的路，我得有机会走。”
两个人都没有立刻说服对方。
顾衡认为，孩子亲手操作很重要。夏沐的新课程增加了虚拟实验，因为有些器材昂贵，有些学生无法方便地使用现有操作台。
她没有打算让孩子整节课只观看。
她想先通过模拟理解，再给不同身体条件的孩子安排适合的实践方式。
顾衡原来的原则，和过去的具体做法，在这里发生了分岔。
他们整理交接材料时，把“鼓励学生提出问题、提供参与机会、说明证据与不确定性”写成明确原则。某一年为什么采用某种课程形式，则保留在当时的资源和条件下面。
辅助系统继续使用。
但它提供历史参考，不能自动否决新方案。试验课程是否开展，按理事会确认的职责和评审程序决定，结果也由新的负责人说明。
顾衡减少了临时参与会议。
这件事比修改文件难。
试验课第一周，有个环节安排不好，孩子们等得不耐烦。他从同事那里听说，差一点就发消息接管。
他在输入框里写了几句。
删掉。
又写了一句：“如果需要我复盘，我在。”
夏沐第二天真的来找他。
她没有说您还是最懂。
她带着具体问题，问了当年一个相似项目的记录。
新课程后来的效果有好有坏。部分安排被保留，部分重新调整。顾衡喜欢其中一些，仍然不喜欢另一些。
但他渐渐能够把“不像我”与“没有价值”分开。
一个月后，他来到中心。
原来自己常坐的椅子旁，放了一张孩子做坏的纸桥。
夏沐正在问：“它在哪里开始折的？”
顾衡站在门口听。
这句话很熟。
问法，已经有了别人的声音。
—— 把不可丢的东西，和可以改变的东西分开 ——
如果你正在带人、交班，或者希望孩子接续某种家庭传统，可以先写两栏。
一栏是你真正珍惜的原则。
另一栏是自己习惯的实现方式。
然后逐项问：条件改变后，这个做法还能不能改？
接手的人也有责任。
不能只凭“时代变了”就丢掉经验，而要说明为什么改变，怎样尝试，如何承担结果。
交出空间，不等于撤掉所有约束。
它意味着把约束放在共同认可的原则与职责上，给具体做法留下生长的位置。
你可能仍会不习惯。
那份不习惯，不必立刻变成命令。
枝条离开你的手，才有机会长成你没有见过的方向。