刘教练在普拉托，我见过一种很有华商特色的画面。
仓库门口停着一辆奔驰。
车挺新。
老板穿得也不错。
结果往仓库里面一看——
老板本人正弯着腰搬箱子。
员工在旁边。
老板搬得比员工还快。
搬完一箱，还顺手指挥一句：
“这个不能放这里，那个应该放上面。”
然后客户来了。
老板马上从搬运工切换成销售。
电话响了。
又切换成采购。
厕所灯坏了。
他看了一眼：
“等一下，我自己弄。”
一个人身兼：
董事长、销售总监、仓库主管、维修工和临时搬运工。
真正实现了扁平化管理。
扁平到所有岗位最后都压在老板一个人身上。
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我以前看到这样的老板，会觉得：
真勤快。
后来做企业教练久了，再看到这种场景，我脑子里冒出来的问题已经变了：
为什么公司做这么大了，老板还在搬箱子？
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很多第一代华商就是这么干起来的。
刚创业的时候没人。
自己搬。
自己送。
自己卖。
自己收钱。
什么东西坏了，自己修。
这套本事特别重要。
没这股劲，很多人在欧洲根本活不到今天。
但企业管理有一个很残酷的地方：
昨天帮助你成功的能力，明天可能就是限制你发展的能力。
年轻的时候，什么都会，是优势。
公司大了以后，什么都自己做，可能就成了问题。
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我问过一些老板：
“你为什么不让员工搬？”
回答通常很统一：
“他们太慢。”
这句话我听得太多了。
再问：
“那为什么不教？”
老板说：
“教他们更慢，还不如我自己干。”
逻辑完美。
结果三年以后：
老板还是在搬。
员工还是不会。
然后老板越来越确信：
“你看，我就说吧，没有我真不行。”
这就形成了一个非常漂亮的闭环。
自己创造证据。
再用证据证明自己。
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佛教里有个特别重要的概念：
我执。
很多人一听“我执”，觉得特别玄。
其实放到仓库里一点都不玄。
有时候“我执”就是：
我觉得这件事只有我做最好。
佛教经典里有一句：
“不应住色生心，不应住声香味触法生心，应无所住而生其心。”
——《金刚经》
这里当然不是教老板别搬箱子。
我自己的理解是：
不要把自己死死钉在一个角色上。
今天你靠会搬箱子成功。
不代表你一辈子都要搬箱子。
今天你靠亲自盯店赚钱。
不代表以后公司只能靠你盯。
角色是阶段性的。
能力也应该升级。
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我特别理解第一代老板为什么舍不得放。
因为“亲自做”会带来一种特别舒服的确定感。
我自己干，我放心。
我自己看，我清楚。
我自己决定，效率高。
更重要的是：
大家都来找我。
这会让一个老板觉得：
我很重要。
人是需要被需要的。
老板也一样。
只不过普通人的存在感可能来自朋友圈。
老板的存在感来自二十个员工同时喊：
“老板，这个怎么办？”
听多了，容易上瘾。
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问题是，一个企业真正做大以后，老板最重要的工作已经不是：
解决问题。
而是：
让问题不用每次都等老板解决。
这个变化特别难。
因为前一个阶段，你是英雄。
后一个阶段，你要开始消灭对英雄的依赖。
这有点像刘邦打天下的时候需要韩信。
天下打下来以后，问题就复杂了。
历史一再证明：
创业阶段的能力，和治理阶段的能力，经常不是一回事。
公司也一样。
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我现在经常跟学员讲：
老板每天做的事情，可以分成三类。
第一类：
只有你能做。
战略。
关键合作。
资本配置。
核心人才。
这些老板应该做。
第二类：
现在只有你会，但别人应该学会。
定价。
采购。
投诉处理。
招聘。
这些应该尽快教出去。
第三类：
谁都能做。
搬箱子。
打印。
重复录数据。
简单审批。
老板如果还天天干第三类，
不是勤奋。
是资源错配。
你一年值几十万欧的决策能力，
天天用来搬一个十五欧元人工成本能解决的箱子。
从财务上讲，
有点奢侈。
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所以后来我再看到仓库门口那辆奔驰，
会觉得这幅画挺有意思。
车已经升级了。
公司已经升级了。
仓库也升级了。
只有老板的工作方式，
还停留在创业第一天。
这可能是很多第一代华商真正需要迈过去的一道坎。
不是：
赚更多钱。
而是：